近日，两大外资企业——骊住集团与富俊集团，对中国市场未来的布局，做出了截然不同的选择。
一是富俊集团透露，旗下摩恩品牌将分阶段停止亚洲本地市场的商业运营，中国是主要市场，大部分销售与营销业务将在2027年二季度末前结束。二是骊住启动“美骊焕新”项目升级，协同政府、社区、物业及职业院校，打造技能人才培养与服务新模式，深耕存量市场。
同一时间窗口，两大外资卫浴企业做出了相反的选择。一个退回到制造端，一个往终端交付扎下去。放在当下市场来看，这已经不能用简单的进退来概括，更像是外资在华发展的一次重新布局。
摩恩的“退”
旧渠道的惯性到了终点
摩恩要退出中国市场的商业运作，保留生产、研发和采购，是卫浴行业近期最热议的话题。
作为全球知名的厨卫品牌，摩恩1994年进入中国，高峰时期网点覆盖350多个城市、近千家门店，与75家百强房企和130多家百强外地产开发商建立过战略合作。
这套渠道结构在新房批量交付的年代非常好用：开发商集中采购，品牌方批量供货，终端门店承担展示和零售补位。摩恩在中国的品牌认知，很大程度上也是跟着精装楼盘的卫生间一起铺开的。
但在当下的存量时代，存量翻新需要的是一套不同的能力。翻新用户需要的是入户检测、按户定方案、拆旧安装，以及出了问题能得到妥善售后的质保链条。摩恩的渠道惯性是“批量对批量”，不是“一户对一户”。当新房交付的盘子收缩，它在存量市场里，没有一个可运转的网络去承接碎片化的需求。
渠道接不住需求，账面上的结果就不会好看。2025财年，中国市场仅占富俊净销售的3.3%；2026年第三季度，水业务销售额同比下降5.5%，即使剔除中国市场影响仍然下降4.3%。富俊在财报中承认中国市场2025年整体规模缩小15%—20%，并为此一次性计提920万美元税务损失。
保留工厂和研发、退出本地销售，可以说是富俊不得不做的选择。因为摩恩在存量翻新所需求的服务能力上，过于薄弱，继续留在本地销售只会持续消耗利润。但中国作为全球的研发和制造中心，仍然是富俊全球供应链里有效率的一环，保留工厂和研发，有助于富俊协调全球资源。
骊住的“进”
深耕交付，“美骊焕新”再升级
骊住则选择了与摩恩相反的路径。10月28日，骊住在上海启动了“美骊焕新”升级项目，直指翻新中最难标准化的一环：交付。
升级先从数字化检测“1+3”行动开始，通过专业检测设备，围绕水路、电路和卫浴环境开展深度排查，为居民排查漏水、发霉、电气安全等隐患。对于有改造需求的家庭，还引入了装配式整体卫浴解决方案，涵盖集成供电、给排水、底盘、墙板及部品等六大系统，通过工业化预制和精工安装，将防渗漏、防臭、防滑及适老功能深度集成，并提供多年质保与一站式售后。
说白了，骊住是在为存量翻新市场打造一套能复制、能落地的交付网络。骊住水科技大中华区首席执行官陶江的表述很直接：“‘好房子’不仅要建得好，也要住得好。只有借助扎根一线的技能人才和专业、可靠的服务，才能真正完成从产品到生活的‘最后一公里’。”
值得注意的是，骊住在存量市场并非是从零开始。“美骊焕新”早在2019年就以“24小时美骊焕新”的形式为用户服务，到2024年服务网络已覆盖全国多座城市。这次升级不是从无到有，而是把一套已经跑了几年的入户服务能力，打造成标准化的服务体系。
骊住愿意在这个方向上持续加码，底气还有其翻新业务在全球市场已经验证过的经验。2026财年，骊住全球营收1.5107万亿日元，核心利润同比增长22.9%，水科技板块翻新销售收入占比达到57%，首次超过新建收入——在一个成熟市场里，翻新业务已经取代新房成为基本盘。
这一结构变化说明，骊住在翻新业务上已有成熟经验，也为其在中国推进存量交付提供了支撑。中国市场的翻新需求虽然碎片化，但与骊住已经跑通的装配式交付和人才培养逻辑是匹配的。而且，愿意把资源投向交付端，本身就是其判断中国市场需求、深耕中国市场的体现。
淘汰线已经划出
存量市场属于“能落地”的品牌
存量翻新是未来发展的方向，这一点行业里已经没有分歧。2026年国务院印发的《城市更新“十五五”规划》，将老旧小区改造、装配式装修和适老化改造上升为国家层面的系统性工程，明确“十五五”期间完成老旧小区改造11.5万个。
市场端的数据同样清晰，存量翻新贡献的卫浴需求占比已突破55%，大量房龄20年以上的住宅进入集中焕新周期，长三角、珠三角等区域卫浴焕新订单同比增速保持在18%以上，江沪老小区适老化卫浴改造订单在2026年上半年同比增长超过40%。
与此同时，精装修渠道的萎缩仍在加速：2026年上半年全国精装修楼盘开盘数量同比下降31.9%，房屋竣工面积同比下滑23.7%，曾经撑起中小厂大半产能的工程精装订单大幅收缩。新房批量交付不再是行业的主引擎，存量翻新才是。
但市场变了，不等于每个品牌都能跟着变。新房工程面对标准化批量交付，品牌只需要把产品铺进开发商采购清单，剩下的由工程体系和精装标准兜底。存量翻新面对的则是高度碎片化的用户：需求一户一个样，老房子局部焕新和拆旧安装这些重服务、重渠道密度的苦活，极度考验品牌的服务能力。
摩恩的退出已经说明，渠道惯性越深，向入户交付的转换成本就越高，但这道坎不是外资的集体宿命。
摩恩的渠道惯性是批量对批量，转身成本太高，所以退回到制造和研发端；骊住则提前把资源压到交付能力和人才的培养上，敢往终端扎。所以，不是外资品牌不行了，是旧能力在新的需求形态面前不行了。
十字路口没有标准答案。退还是进，都有自己的道理，但有一条底线是清晰的：存量时代，品牌在中国市场的存在感，不再由工厂和门店的数量定义，还要看它能不能把服务落地到用户的卫生间里，能落地的留下，落不了地的可以换一种方式留下或者退场。