文 | 防冷涂的蜡
午饭时间打开外卖软件，同样一份盖饭，有的店卖二十多元，有的只要9块9。贵的看起来没多几块肉，便宜的又让人犯嘀咕：这个价格，老板还能赚钱吗？犹豫半天，手指往往还是点向9块9。
消费者喜欢便宜，但当越来越多的行业开始拼低价，监管也在讨论如何治理。10月16日，国务院常务会议讨论并原则通过《价格法（修正草案）》，提出依法依规治理低价无序竞争。此前公布的重要工业品成本核算通知，则提出原则上以经营者自身的个别成本为基础。
一个有意思的矛盾就出现了：同样是低价，为什么有的企业能够持续赚钱，有的企业却可能越卖越亏？ 那些原本卖得更贵的企业，为什么又很难直接降价应战？
低价生意，往往从一个被忽略的需求开始
2005年，春秋航空开始运营。当时国内已有国航、东航、南航等大型航空公司，提供不同舱位、餐饮、行李服务以及完整的航线网络。商务旅客重视航班时间、转机衔接和舒适度，愿意为便利支付溢价。
但市场上还有自费旅游的年轻人、回家探亲的普通家庭，以及价格敏感的旅客。他们最在乎安全、准时地抵达目的地。如果机票便宜一两百元，没有免费餐食、座位紧凑一点，也能够接受。
春秋选择了这群消费者，采用单一机型、单一经济舱，简化基础服务，将部分附加服务单独收费，并通过自己的渠道售票。
经营体系围绕一个问题展开：怎样用更少的钱，提供这些旅客真正需要的运输服务？对这类旅客而言，一张低价机票已经解决了大部分问题；那些愿意花钱享受更完整服务的旅客，仍然可以选择全服务航司。两种产品看似都在卖机票，实际争夺的客户未必相同。
茶饮市场也有相似的机会。一些品牌进入购物中心，围绕鲜果原料、产品创新和门店体验展开竞争，一杯饮料卖到二十元以上。但学生、普通上班族，以及县城、乡镇的消费者，只想随手买杯好喝、解渴、价格便宜的饮料，未必需要精致装修和宽敞座位。
蜜雪冰城用几元钱的冰鲜柠檬水、冰淇淋和奶茶服务这部分需求，逐渐形成小门店、加盟经营、标准化制作和集中供应链。
对于加盟店，日常经营的重点是以更少的面积、有限的产品维持足够的客流；对于总部，重点则是把海量门店对原料和设备的需求组织起来。
它与春秋面对的市场不同，选择却相似：先找到现有产品没有充分服务的一群人，再决定为他们提供什么、收多少钱。
低价商业模式的起点，是重新理解消费者需要什么、愿意为哪些价值付钱。 定价之后才是更困难的问题：一杯饮料卖8元，如果制作和销售要花10元，排队的顾客越多，亏损反而越大。企业必须从产品、采购、门店到交付方式重新计算，建立一套能在目标价格下赚钱的体系。
卖得便宜的企业，究竟把钱省在了哪里？
春秋航空2025年年报将低成本经营概括为“两单”“两高”“两低”：单一机型、单一舱位，高客座率、高飞机日利用率，以及低销售费用、低管理费用。拆开看，低价背后主要有三种成本节约方式。
1、产品和服务做减法：少为消费者不需要的东西付钱。
春秋全部采用A320系列飞机，客舱只设经济舱。据公司披露，相比通常的两舱布局，同类机型可多提供约10%—15%的座位。飞机起飞一次，折旧和机组费用不会因多几个座位就同比增加，固定成本却能由更多旅客分摊。
全服务航空公司设置不同等级的舱位，满足更丰富的需求；春秋则把部分餐食、行李和选座服务单独收费。它保留核心运输服务，把价格敏感旅客不愿额外付费的部分从基础票价里拿掉。
图1｜同类机型的座位配置示意。单一经济舱布局可较通常两舱布局多提供约10%—15%的座位；图中采用标准化基准，非具体机型座位数。资料来源：春秋航空2025年年报。
2、提高资产利用率：让飞机多飞、座位多卖。
飞机停在机场，租赁和折旧照样发生。2025年春秋飞机日均利用率为9.97小时，平均客座率91.53%；中国国航分别为8.89小时和81.88%。每天多飞1.08小时，客座率高出9.65个百分点，意味着春秋能够让投入使用的飞机创造更多运输收入。
图2｜春秋航空与中国国航2025年经营指标对照。不同公司的航线、机队及服务范围不同；成本数据反映各自的整体经营口径。资料来源：两家公司2025年年报。
成本数据也能看到差别：2025年春秋单位可用座公里成本约0.300元，国航为0.4424元，前者低约32%。
两家公司航线、机队和服务范围不同，不能把差额全部算成管理效率，但两套经营体系的成本差异已十分明显。
春秋把提高客座率和飞机利用率写进排班、航线与定价决策，票价要足够吸引价格敏感的乘客，乘客多了又能摊薄单位成本。这样的循环能够长期运行，低价才不必依赖反复亏损补贴。
3、集中采购和标准化：把分散的小生意组织成大规模生产。
春秋统一机型和发动机，减少培训、维修和备件管理的复杂度；自主订票和电子商务渠道则降低了传统分销费用。2025年春秋航空电子商务直销（含OTA旗舰店）占相关销售渠道的99.6%，单位可用座公里销售费用仅0.0042元。
飞机上多安排几个座位，销售环节少经过几道手，每笔交易省下来的钱才有机会继续变成低票价。
蜜雪冰城将同样的方法用于茶饮。
普通小店要自己采购茶叶、糖浆、包装材料，进货少、议价弱，还得操心库存和运输。蜜雪总部集中采购、生产标准化原料，再通过仓储物流配送至加盟店，门店主要负责制作和销售。
到2025年底，蜜雪集团全球门店已接近6万家，分散的需求被汇集成稳定的大规模采购。2025年蜜雪集团收入中，向加盟商销售商品及设备的收入占比超过97%。总部赚的是供应链规模化经营的钱，加盟店则要在终端承担租金、人工和经营风险。
低价企业把成本节约做进产品、生产和销售的每个环节，低价只是这套体系呈现给消费者的结果。 单一机型、增加座位、提高利用率，或者集中采购、统一配送，每处节省有限，叠加多年便形成难以迅速追上的差距。竞争对手可以照着价签改数字，却无法立即拥有背后的经营体系。
高价企业，为什么不能跟着降价？
面对低价竞争，企业最容易想到促销：30元的饮料降到20元，不行再卖15元。品牌、门店和供应链都在，少赚一点换销量，似乎划算。但价格一天就能改，旧成本却没有这么灵活。
奈雪早期以直营、大店、鲜果茶和软欧包建立高端形象，门店空间与消费体验支撑了较高客单价。如今茶饮消费更日常，外卖、自提增加，奈雪也在调整价格和门店结构。
过去消费者在店里喝茶，舒适空间本身可以成为销售理由；当饮料主要通过外卖送达，顾客打开手机看到的是产品和价格，店内环境很难继续支撑同样的溢价。
2025年，奈雪直营门店平均每笔订单销售价值从26.7元降至24.4元，日均订单量由270.5单增至313单。订单量增长15.7%，日均销售额只增长5.5%。 到2026年上半年，平均订单销售价值降至24.3元，日均订单量从上年同期296.3单降到286.7单，单店日均销售额从7600元降至7000元。
表1｜奈雪直营门店量价变化。2024与2025年全年、2025与2026年上半年分别对照；同比变化依据公司披露数据计算。资料来源：奈雪2025年年报、2026年中期报告。
集团2025年经调整净亏损从上年的9.19亿元收窄到2.41亿元，2026年上半年进一步收窄至约9670万元。奈雪正在改善经营，但降价与转型带来的挑战仍可从三方面理解。
1、原有成本有惯性，门店租金不会跟着饮料打折。 为了提供消费体验，企业曾租下大店，投入装修、设备和人员。如今顾客线上下单、取完就走，空间回报需要重新计算。
2026年上半年，奈雪直营门店外卖收入占比达到55.9%，同比提高7.8个百分点。原来的场地和人工费用仍在，配送、平台相关成本又增加了。
2025年公司配送服务费用约4.62亿元，占收入10.7%，而2024年的比重为7.0%。顾客减少到店消费的同时，原有门店成本并未同步消失，新的履约费用却正在上升。
2、降价争取新客户，也会让老客户支付更少的钱。 假设产品原价100元、单位变动成本60元，每件贡献40元；一年卖100万件，贡献总额4000万元。降价到70元后，每件只贡献10元，要维持原有贡献总额，销量必须增长到400万件。
图3｜降价与保贡献额的简化测算：假设单位变动成本固定为60元，原单价100元、原销量100万件；未考虑新增营销及其他经营费用。
成熟企业尤其难受：原本愿意花100元的顾客，现在也只需要70元。新订单还没抢来多少，老订单的利润先少了一截。
企业并不能指望销量自动增长四倍，促销还可能增加营销、门店履约和管理费用。推出平价产品线、独立品牌可以减少冲击，但产品太相似，又可能只是把自家顾客从贵货架引向便宜货架。
3、转型可能要求企业放弃过去的成功经验。 奈雪如果长期经营平价产品，就要重新考虑门店面积、人员、产品结构和加盟体系。店开小了可能损失体验，产品简化会影响部分顾客，直营转加盟又会改变管理方式与风险分配。全服务航空公司同样很难为了降价，直接舍弃原有舱位、航线和服务体系。
高价企业最难削减的成本，有时恰恰来自它过去最引以为傲的竞争优势。 高端市场依然有愿意为品质和服务付费的消费者；但想争夺另一群价格敏感的客户，就需要重建与之匹配的经营方式。这件事，靠优惠券很难完成。
低价背后，究竟谁在替消费者付账？
企业降价却没有真正省下成本，少收的钱终究得有人承担。在一些低价竞争中，这笔账沿着产业链向外传递，落到商家、劳动者和供应商身上。
1、商家替消费者付账：订单增加，亏损也可能增加。 2026年3月，中国新闻网调查外卖竞争时记录了一笔账：北京一家店销售标价20元的外卖，需要承担约1.2元佣金、3.5元基础运费、3.8元配送费活动成本、7元红包补贴，以及可能产生的0.6元推广费。扣完后商家实收不足4元，餐品制作成本还没算进去。
这类订单越多，商家越需要依靠其他商品利润补贴，或者压缩原料、人员和服务投入。无法持续覆盖成本的店铺只能退出，消费者最终面对的选择也会减少。
2、骑手替消费者付账：单价降低，靠多跑单来补。 第一财经采访的一名山东骑手表示，拼好饭订单配送费一般为3.5—3.8元，普通外卖订单最低约4.5元。合并相近订单确实能够提高配送效率，但交通、等电梯和找楼栋的时间不会随价格一起降低。当派费降幅超过效率增幅，骑手就需要多跑单、延长工作时间，配送体验和劳动安全也可能承压。
3、供应商替消费者付账：货已经交了，钱却更晚到账。 假设买方将付款期从60天延长到120天，供应商仍需发工资、买原料。1亿元货款多被占用60天，按4%年化融资成本测算，额外资金成本约66万元。买方账面现金更充裕，融资负担却转到了上游。
商家利润被挤压，可能减少设备更新和产品研发；骑手单价下降，可能增加劳动强度；供应商回款变慢，可能压缩投资和生产周转。
消费者今天省下几元钱，明天却可能发现可选的餐厅更少、配送更慢，或者商品质量下降。低价如果靠持续向其他参与者转移成本维持，行业最终可能留下更少的商家、更弱的供应链和更差的服务。
真正的效率进步，是让完成一笔交易所需的资源更少；成本转移只是换了一个人付账。 这也是评价低价竞争时，不能只盯着消费者付款金额的原因。
价格战，最终应该淘汰什么？
回到价格法修订讨论与重要工业品成本核算通知，原则上采用经营者自身的个别成本，有重要的经济意义：企业之间本来就有成本差异。
假设两家企业生产质量相同的商品，A单位成本60元，B为90元，市场售价都是80元。A每件赚20元，B却亏10元。对A而言，80元是能够持续经营的正常价格；对B而言，这个价格很难长期坚持。
如果一味按行业平均成本设置统一价格底线，可能让低效率企业获得保护，真正降低成本的企业却失去竞争空间。价格竞争能够迫使企业重新检验：顾客究竟愿意为哪些服务付钱，哪些成本可以减少，过去的资产和组织安排是否仍然创造价值。
企业可以提升效率，也可以继续服务愿意支付溢价的客户；没有足够竞争力的经营方式则可能逐渐退出市场。治理低价无序竞争，需要制止违法倾销、价格串通和破坏竞争秩序的行为，同时给能够真实降本的企业保留竞争空间。
对于高价企业，最需要回答的问题或许已经从“对手为什么卖得这么便宜”，变成了“自己过去花的那些钱，消费者今天还愿不愿意买单”。一个行业真正需要保护的，是持续创造价值的能力，而不是维持某个价格的能力。
资料来源与统计口径
主要来源：2026年10月16日国常会报道、国家发展改革委及市场监管总局2026年9月重要工业品成本核算通知；春秋航空、中国国航、蜜雪集团2025年年报；奈雪2025年年报及2026年中报。
案例来源：中国新闻网2026年3月外卖商家调查；第一财经骑手采访；《经济观察报》2026年9月汽车供应商账期调查。假设测算及采访个案口径已在各图注标明。