余承东

尊界刹车断裂一事，暂且不去判定事件的直接诱因以及最终责任归属，但这件事折射出鸿蒙智行模式底层一个很难回避的现实难题。

华为始终恪守“不造车”的定位，并不直接掌控整车完整的研发、工程验证与生产制造全链条。整车层面的工程落地、零部件可靠性测试、整车标定工作，全部由合作车企主导完成。对比自研自造的传统主机厂，华为对于整车端品控、工程验证的管控并非直线管理，中间隔着合作方的组织链路，想要统一标准、深度把控机械层面的工程细节，天然就要面对更高的难度。

而鸿蒙智行并非只和单一车企合作，而是同时布局五界五条产品线，分别对接五家完全独立的整车厂商，也就对应了五套彼此独立的工程体系、五套整车验证体系。除了华为输出的智驾、座舱等智能化模块之外，底盘、车身、制动等绝大多数硬件零部件，均由各家合作车企自主采购，等同于拥有五套完全独立的采购供应链体系。即便是刹车踏板这一类基础零部件，五家合作车企的供应商选型都各不相同，零部件标准、验证流程、品控尺度很难做到完全统一。五套独立体系并行，进一步放大了协同管控的复杂度。如果单家合作就已经存在一层管理壁垒，五方并行之后，多方协同的难度呈倍数放大。

除去多层合作主体、多套供应链带来的管理难题，背后还存在能力与分工层面的深层矛盾。华为长期的研发重心落脚于智能驾驶，之后逐步延伸至智能座舱，再拓展到底盘线控等智能化部件。但受制于“不造车”这条内部红线约束，华为自始至终没有搭建起一套完整的整车工程、整车制造与整车验证闭环体系。底盘硬件、车身结构件、机械总成的开发、耐久验证、量产端的品质管控，权责依旧归属各个合作车企。

站在合作车企的视角，沟通链路同样繁琐。车企在合作过程当中，还需要同时对接华为乾崑、鸿蒙智行两大业务板块，并非单一端口对接沟通。相较于传统车企内部一体化闭环协作模式，跨企业、跨部门之间对齐标准、同步节奏、复盘问题，沟通成本与协调难度成倍增加。

同样作为科技跨界入局汽车行业，小米的模式就不存在这样复杂的困境。小米属于科技企业亲自下场造车，整车研发、硬件验证、自建工厂、全链路品控全部实现自身内部闭环，现阶段车型矩阵也相对精简，不存在跨企业之间的权责割裂。底盘硬件、整车验证、软硬件调校全部在同一个主体内部打通，一整套统一的采购、验证、工程标准由小米自身全权制定。一旦出现工程问题，企业内部可以直接调动研发、制造、质控团队协同整改，决策链路短，统一标准的阻力极小。

两种模式的难度差距，同样也体现在两位负责人身上。雷军作为小米创始人，造车这件事拥有完整决策权，从资金、工厂、团队到产品定义，所有环节均由自己全盘把控。反观余承东，虽然主导鸿蒙智行汽车业务，但始终要在华为“不造车”的顶层框架之内做事，在内部层面就存在诸多条条框框的制约，没有整车层面完整的决策权。

雷军

一边是创始人全权主导、垂直一体化的造车模式；另一边是五家车企、五套工程与供应链体系、跨企业、跨业务板块协同，负责人本身还承受着顶层战略约束。综合所有复杂架构来看，余承东想要做好汽车业务，面临的综合难度至少是雷军造车的十倍。

两种路径只是商业取舍，没有绝对的优劣之分。小米模式的痛点在于重资产投入巨大，建厂、搭建整车制造体系门槛极高；鸿蒙智行模式选择轻量化输出自身智能化技术，但就要承担多方协同、多套供应链并行带来的整车工程一致性、品控标准统一的巨大管理难题。尊界此次风波，恰好将这套模式之下隐藏的协同短板，直接摆到了公众面前。