本文来自微信公众号： ToB老人家 ，作者：王戴明
这次尊界汽车的事故，某种程度上，华为是替江淮汽车背锅了。
在两家的分工中，江淮汽车负责整车研发、供应链管理和生产制造，这就意味着：刹车支架断裂，江淮汽车是第一责任人。
不过，尊界能卖到70万，大家都是奔着“华为”两个字去的，所以华为替江淮汽车背锅，倒也不冤。
那尊界以后还会不会出质量问题呢？坦诚的说，我挺担心的。毕竟尊界V800上市才仅2个月，刹车支架是不是唯一的问题？
有没有可能，这次暴露的问题，只是整个研发管理、质量管控体系的冰山一角？
我自己在制造行业呆过很多年，以我的经验来看，很多中国二线制造厂往往更擅长成本控制，而不是高端品牌的塑造。
在这方面，摩托车行业是一个非常典型的案例。
曾经，中国摩托车占领了越南80%以上的市场，把日本摩托车打得溃不成军。
但是后来呢？
因为我们的“成本导向”，摩托车质量不断突破下限，最终，中国摩托车成了伪劣产品的代名词，市场占有率只剩1%，日本摩托车又重新占领了越南市场。
一位国内摩托车上市公司的副总就痛心疾首的给我们说过：他去一线门店巡视，才知道我们的质量口碑到底有多差，根本没办法和日本摩托车竞争。
那中国摩托车厂商就没有意识到这个问题吗？
意识到了，但是企业的经营有惯性，比如人才配置、供应链关系、绩效考核体系，并不是说改就能改的。
当然了，我并不是说江淮汽车就不可能交付好尊界，而是说，调整的过程可能会稍微慢一些。
所以，这次事故，华为的责任就在于：你要不就选择一家更匹配的汽车总装厂；要不就亲自下场做好品控，尽可能缩短这个调整的过程。
如果2点都没有做好，那以后出问题的概率还是挺大的。
其实，类似的事故，每天都在软件行业上演。
比如，我经常听到针对某ERP大厂的吐槽，说他们的产品烂、团队不负责任。
我自己也跟踪过他们的项目，一个半年多的国产化替代项目硬生生拖了2年，用户怨气滔天。
这里面当然有产品研发的问题，但更关键的还是交付团队的问题。
用户给我反馈：实施顾问根本听不懂业务需求；另外，之前已经解决过的bug，安装新的测试环境后，又再次出现。
实际上，国产化替代项目出现这样的问题几乎是必然。
因为在过去几十年，国内ERP厂商主要服务于中小企业，交付超大型项目的经验严重不足。
而国产化替代的浪潮，又突然给他们带来了一大批超大型企业客户。但显然，在交付层面，国内ERP并没有做好准备。
这家ERP厂商的问题其实是有解的：在过去几十年，SAP等国外厂商帮我们培养了很多优秀的生态伙伴，他们都具备很强的交付能力。
按道理，只要能把这些伙伴利用起来，他们的交付问题就能迎刃而解。
可惜的是，这家ERP厂商还在用以前的思维和这些伙伴合作，最终导致合作破裂。
一位服务商告诉我：他们为该ERP厂商交付了一个大型企业项目，驻场一个月了，厂商突然要求减少给服务商的实施分成，服务商评估后发现无法覆盖成本，只能无奈退场。
后来这个项目转给了另一家能接受低分成的服务商，但是这个服务商完全没有交付大型企业的经验，这个项目的结局可想而知。
说白了，ERP厂商高看了自己品牌的价值，低看了交付伙伴的重要性，最终得到的就是自己品牌的崩塌。
这家ERP厂商的问题还只是冰山一角，其实，很多中国软件公司的生态建设都处于比较原始的阶段。
比如，很多软件公司会把销售和交付工作交给代理商。但实际上，软件公司自己都没有形成体系化的销售打法，交付也做得一团糟，根本就无法给代理商赋能，也无法有效的管理代理商。
结果可想而知：客户不满意，代理商活得也异常艰难。
某种程度上来说，尊界汽车的问题，和软件行业的问题是一样的：
如果你要做高端产品，就最好找具有相应经验的交付伙伴，并且给到他们合理的回报；
如果你只能找到没有经验的伙伴，就一定要自己先下场，把品控做好，再把成熟经验赋能给伙伴。
生态合作的本质，是要一起把蛋糕做大。特别是交付这种环节，对品牌的口碑有着决定性的影响，品牌方一定要重视伙伴的利益，同时也要做好对伙伴的赋能。
如果我们不能正视生态伙伴的重要性，把交付体系的建设放到公司最重要的战略位置，那么最后一定会自食恶果。