记者 叶心冉

10月7日，安踏体育用品公司（02020.HK，下称“安踏集团”）发布公告称，以15.055亿欧元现金对价完成对彪马29.06%的股权收购。安踏集团正式成为彪马的第一大股东。

虽为第一大股东，但安踏并不具备彪马的控股权。根据德国的证券法，安踏集团29.06%的持股比例未达30%的门槛，不会触发要约收购。

安踏集团方面表示，该集团将寻求在彪马监事会取得适当的席位。目前没有对彪马发起要约收购的计划，未来将充分尊重彪马的体育传承、独特的品牌身份和企业文化，以及其独立治理架构和品牌自主权。

较以往安踏集团的投资布局，此次收购有一个最大的不同，那便是“控制权”。此前，在对FILA（斐乐）大中华区、亚玛芬集团、狼爪的收购中，安踏集团均拿下控制权，将品牌收入囊中之后，在调整和布局上拥有绝对话语权。即便安踏集团在可隆体育（中国）有限公司中持股50%，它仍拥有可隆品牌在中国市场的经营主导权。

因此，此次投资彪马意味着安踏集团的全球化进入了一个新的试验阶段。

特殊之处

之前安踏集团的全球化路径有两种：一种是安踏主品牌自身的出海，一种则是借助收购，把全球化能力直接嫁接过来。而如今，通过投资彪马，安踏集团尝试走出第三条路：如何在有限控制的情况下，盘活一个跌入谷底的国际品牌？

复盘安踏集团对FILA、始祖鸟、迪桑特的收购和整合路径，其在收购后的初期整合阶段，都会进行深度的渠道体系调整：在核心商圈开设直营大店、启动经销权回收、改写店铺形象……这些代表了对终端渠道的掌控力。但对于彪马而言，这不是安踏集团能够自行拍板决定的。

体育品牌咨询公司Conduit Asia创始人Wei Kan指出，战略股东提建议和控股股东直接下KPI（关键绩效指标），组织成本完全不同。未来，商品、定价、批发客户、去库存节奏仍由彪马团队拍板。接下来，如何在“支持转型”与“尊重独立治理”之间找到平衡，对安踏集团而言是长期课题。

投资彪马，还有一个特殊之处。

伴随安踏集团成功收购亚玛芬集团，2021年，安踏集团的战略由“单聚焦、多品牌、全渠道”变更为“单聚焦、多品牌、全球化”。

亚玛芬集团旗下的始祖鸟是拥有历史底蕴、品牌资产的小众品牌，安踏集团收购之初，其商业化程度不足，在中国市场知名度不高，安踏集团用中国市场把它引爆，增量立马显现了出来。而彪马是一个正在“失血”的大众成熟品牌，它需要的不是激活，而是重塑，不同的逻辑也意味着不同的打法。

Wei Kan认为，在不主导彪马全球经营的边界内，安踏集团如何用自身的中后台能力（商品、零售运营、数字化、供应链等）与前端渠道优势，把协同赋能落实在彪马在中国的发展上，将是重要看点。

从更加细节的角度看，安踏集团或能为彪马争取更具竞争力的铺位。一位国内服装品牌企业实控人曾向经济观察报表示，安踏集团旗下的品牌矩阵在优质商业体资源争夺方面具有强话语权，多个高产出品牌门店打包在一起，可以提高对优质稀缺点位的谈判筹码。

市场观点认为，安踏集团收购彪马，是用“可控”的代价，补上了其全球化的一块重要拼图。“可控”指的是安踏集团持股29.06%，处在30%的强制要约收购红线之下，因此无需向其他股东发出收购要约，也就不会产生更大的资金需求。凭借这29.06%，安踏有机会拿下监事会的一个重要席位，虽不能控制彪马，却能对其施加重要影响。

Wei Kan表示，安踏集团有机会在尊重对方独立治理的前提下，参与并影响彪马的全球化运营，同时学习一套全球化运动品牌的组织与运营能力，包括多市场协同、品牌治理与跨国资本开展沟通。

重建势能

当下的彪马处在低谷期。

自2023年，彪马的净利润进入下行轨道后，情况一直未见好转。2023年，彪马的销售额虽然仍在增长，但是利润出现了13.7%的同比下滑。2024年，利润更是进一步走低。

2025年，彪马启动了“重置”战略，目标是到2027年把息税前利润率提高到8.5%（2023年、2024年该指标分别为7.2%、7.1%）。这一年，彪马主动清理渠道库存、砍掉低效批发业务、收缩北美大众市场渠道。种种收缩行为让彪马业绩遭遇重创，全年营收为72.96亿欧元，同比下跌13.1%，净亏损达6.46亿欧元，为近五年首次年度亏损。

彪马曾在财报中表示，当前其遇到的问题包括品牌势能不足、渠道结构变化、美国关税的影响以及库存水平高企。

具体到大中华区，2025年，彪马大中华区营收为4.884亿欧元，同比下滑19.1%，业绩下滑的主要原因在于彪马主动对国内经销商开展库存回购、清理低效分销网络，砍掉大量低毛利、高促销的批发订单，使得批发收入大幅缩水，拖累整体区域业绩。

进入2026年，彪马全球仍处在“重置”战略的过渡期。今年上半年，其全球销售额同比下滑5.2%，二季度跌幅扩大至9.4%，但净亏损收窄至4630万欧元，库存同比减少15.3%，毛利率提升至48%。全年指引为销售额下滑低至中个位数，息税前利润预计亏损5000万至1.5亿欧元。

大中华区则呈现“直营增长、批发收缩”的分化格局。2026年一季度，彪马大中华区营收同比增长9%，增长由DTC（直面消费者）直营和电商驱动；二季度同比增速回落至0.9%。虽然大中华区批发端业务的具体情况未被披露，但彪马管理层在今年二季度的财报电话会上曾表示，由于安踏集团拟入股，中国批发合作伙伴订单态度趋于谨慎，对2026年大中华区业务带来负面影响。

Wei Kan认为，彪马并不缺点状爆款，比如赛车生活方式系列和部分复古经典款都有较好的市场表现，这说明品牌仍有火力。关键在于，彪马要把赛事与热点，衍生为完整的货盘与生意，从曝光出发，延伸到产品设计、渠道货盘与价格带布局。同时，该品牌也要与在地消费者建立更深度的沟通，通过运动员、社群与零售体验形成持续支撑，而非一次性营销。

Wei Kan同时指出，安踏集团在中国尤其擅长两件事：帮品牌讲清定位、做系统的正价动销与渠道规划。外界最期待、也最值得观察的协同方向就在于此：在大股东不主导全球日常经营的前提下，安踏集团能否以这套能力赋能彪马中国，而不是依靠折扣和批发换短期流水。

上述服装品牌实控人则向经济观察报强调，鞋服行业的核心难点在于供应链管理，每个品牌背后都对应着一套庞大的供应链链条。加之企业的人才、资源有限，如今安踏集团旗下几大品牌同时铺开运营，库存高企和管理链条过长的风险尤其值得警惕。