没有一个二代能轻易接好一代的班。
财经作家吴晓波分享过一次亲历：他受邀参加一位朋友的私人晚宴，席间有八位企二代，他们要么在金融机构，要么独立创业，居然没有一位在父亲的公司里就职。
挺尴尬的。曾有“新财富500富人榜”的数据显示，50岁以上民营企业家占比为67%，这意味着近七成的中国家族企业必须寻找接班人。但另一组数据是，根据2015年发布的《中国家族企业传承报告》，约6成二代表示不愿意接班或接班态度不明确。
比起接班，不接班才是“趋利避害”。不过，1991年出生的包东升，倒成了一个“例外”。
6年前他入职了父亲白手起家的公司，他和父亲之间的战争也就此开启。接班语境下，亲缘关系成了某种掣肘，他需要作为职业经理人而不是儿子，来重新构建和父亲之间的信任和“在商言商”。
这是二代接班的故事，更是年轻人和父辈之间，摩擦力最大的代际“战争”。这里是「尺度」栏目，记录新生代创新者的真心话与大冒险，推陈出新才是商业未来的尺度。
接班？太烫手了
从英国剑桥郡一所大学留学回来一年后，包东升还是决定回到父亲的集团任职。作为家里唯一的儿子，他知道接班无非早晚的事。
那是个规模不小的企业，在包东升入职的2016年，就已经成了一个总部在福州以家居装饰品制造为核心、同时囊括了教育、金融等领域的综合性集团，到了疫情前的2019年达到了10亿GMV。
包东升是家里的第二个孩子，上头有个姐姐，那时计划生育尚是基本国策。父亲包美涓辞掉了村官，转身投入当时的下海创业浪潮。一路从帮别人代加工到自己做工厂，直至发展为集团公司 。
包美涓今年56岁，跟90年代那波多集中于传统制造业的创业者们基本处于同一年龄段，他们那些生于八九十年代的子女们则刚好成材。
接班，成了二代子女们的“烫手山芋”。
社会上多数二代都对这一群体称呼有所不满，包括包东升和他的二代朋友们在内，因为那背后的潜台词里包含的“靠爹”会模糊掉他们自身的能力价值，让他们总想自己干出点儿成绩来给外界看看；此外就是家里做钢材、矿业等重资源生意的，会使二代们觉得难以发挥出个人价值；还有最普遍的一种，要将落后的传统企业带进现代化生产序列中，这种建立于改造之上的守业更难于从零开始的创业。
包东升是从集团里的外贸项目开始接手的，虽然当时接手的业务只占集团的二十分之一，但一是他喜欢且擅长这个领域，进集团前那一年他一直在外贸领域工作；第二，这是他父亲起家的第一桶金。
在福建，这属于不能倒的业务，关乎老板名声，“你不管其他副业做得再好，你主业要是丢了，你基本上名声少一半。”包东升对「后浪研究所」说他回家任职的原因还有一点，如果想得倒快速历练和积累经验，还有比自家公司更好的平台吗？行业龙头，且“能掌控的资源比其他任何一家公司都多，学得更快。”
包东升，图源网络
摩擦力最大的代际矛盾，也不可避免的开启了。
无论家里还是公司里，两代领导者的摩擦在各个维度冒着火花。说它是父子之间的战争都不为过。
包家父子的战火，从包东升进父亲的企业前就触发了。他执意要娶的姑娘不具备包美涓眼中能给他带来资源扶持的背景。在父亲当着所有人的面拒绝这桩婚姻的时候，包东升的举动也足够霸总，拍桌子拉起女孩转身离开。
2016年进入美和集团的第一年，曾为爱情抗争的包东升在公司里仍是一副消极怠工的摆烂状态，“二四六去，一三五就不去，今天心情不高兴，我上午就不去。”包美涓看不下去会直接打电话开骂，“要做就做，不做就滚蛋。”但包东升火窜得比父亲还高，接起电话就是一句“老子今天不想去上班。”
2017年底，包东升提出要做跨境电商，而父亲依然反对，就像最初否定他的婚姻一样否定他的项目，两人经常吵到互挂电话。一个连在婚姻这种重大人生选择上都不听自己话的人，包美涓一时半会儿还做不到全身心认可。
项目提议被否在二代接班过程中简直就是家常便饭。
彭莱经常听到在父亲集团内任职的哥哥或弟弟的某个项目提议不被支持的事。家里的集团公司规模很大，涉足了工程、环境、金融等多个领域，属于南方某省内龙头企业。2018年左右，哥哥想在公司内部独立研发一套数字化管理系统，可以将员工签到、各类项目进度报告等全部线上实时共享，投入大概几百万，但却遭到了父亲的反对。彭莱觉得原因是父亲对数字化不够不熟悉，他没有底气。
很多时候，在项目提议被否定的同时，还伴随着上一代成功者对子女思想上的整体否定。
还没回到家里就职时，彭莱的弟弟在上海从事金融业，曾向家里推荐过一个他所看好的投资项目，金额不小，要上千万。而父亲始终觉得不好，“讨论的过程逐渐变成对于我弟弟的判断的一种不认可，一种攻击性。”彭莱能清晰地解读出这背后的潜台词，“你太嫩了，你不如我，或者是说你必须要听我的。”
彭莱生长于一个多子女家庭，又因创业在当地组织了二代含量极高的青商会，所以她早就见惯了这种场景。“你要是去了解大部分的二代，你一定会发现这种言语实在是太常见了。那些长辈他们就是会觉得自己累积了这么多的经验，我来教你绰绰有余，想教你们。”
所以在她大学还没毕业时，就已经决定不进入父亲集团任职。“因为我很早就发现了我的思维方式、我的信念有很多是跟爸爸、包括哥哥弟弟不一样的。我到爸爸的公司里面去做事很有可能会内耗很大，很难去实现我自己真正想做的。”
亲儿子，更要明算账
包东升后来回想起当时父亲对跨境电商这个项目的一再迟疑，可能一部分原因是基于父亲不想为过去失败的经验再一次买单。
2015年左右，包美涓曾着手过电商外贸业务，单子零散又麻烦，干了两年，换了不少人，业务依然没有起色，包美涓便停了这一项目。
在外贸上，包美涓还没吃过这样的亏。虽然只有初中学历，也不会英语，但包美涓曾将自己的产品销往30多个国家。对他来说，线下生意做起来要比线上性价比高得多。
“线上线下生意不一样。线下基本上以展会作为一个大的依托，本身就是有实力的工厂跟有实力的客户之间的对碰，客户从国外到这边来，它的时间成本和差旅成本是很大的，一定程度上证明了客户的采购需求跟采购实力相对较大。”而包家的工厂在广交会旁边的保利锦汉展馆人流量最大的走廊上有500平米展厅，属于上千展位中的前十大特装展位，家居设计、工厂实力都一目了然，“展会期间业务员不够用我就让工程部员工去充当业务的角色，他都不用谈判，计算器比划一下价格和交货时间就好了。”
包东升看得出来，传统工厂做不了线上生意多数由于认知的缺乏——线上数字化的实施路径和人才选择成了传统工厂老板们需要去颠覆过往认知和重构成功经验的难点，他们更不知道如何将实体硬件转换成数字化，在线上把实力展现出来，而当时又没有足够好看的数据摆到老板面前。
毕竟成功的案例少之又少，工厂讲究的是降本增效，是眼下的既得利益，而线上数字化是对未来的投资，是未知的挑战和风险。
2018年初，在阿里巴巴国际站开店可享受的相关权益马上到期，项目相关所有成本和规划已经上报集团两个月了，还没批。“30多万，投入方案比他当初（预想的）还大胆的多。”在去参加别人婚礼的路上包东升接到父亲电话，还是不同意。
他也不是没动摇过，毕竟父亲的成就已经很能说明他对事情的判断力了，但包东升对跨境电商这项业务十分笃定，他甚至准备把自己结婚攒下来的钱垫进去。
5分钟后，手机铃声再一次响起来，还是包美涓，这通电话很短，只有一句话，”钱转过去了，财务总监会给你发账单。”多少是公司投的、多少算包美涓借给他的，算得清清楚楚。包东升说这是公司史上最难的一笔预算。
当然，老板是要成绩的。“无非就是业绩或利润，大概率就是这个事情做不好，第二年肯定不投了。”确实，在一次员工大会上，包美涓毫不留情，“你们部门要不能盈利，就裁掉。”
狠话放完了，当爹的终究还是心疼儿子，包美涓私下里叮嘱工厂的人：“不管包东升要十件还是三十件，量再小都要给他好好做。”
包东升东拼西凑来的4人电商小队忙活了一年，销售额35800美金。奇迹当然没有那么容易降临。但是，包东升已经基本摸清了操作规则，当年已有1500款产品上线。同时，在那年10月的广交会上，包美涓已经从几个大客户的口中得知了第二年电商生意的风口。裁员之事也就不了了之。
同年底，已经在跨境电商方面试过水的包东升正式竞聘集团外贸项目总经理。
而关于彭莱哥哥当初提的那个数字化管理系统，虽然最初被全面反对，但据说后来在他的坚持下，还是有了一些进展，只不过放弃了内部独立研发，而是找到市面上找现有的系统再做适当改造与优化，只不过用起来都不足够“顺滑”而已。
与彭莱家这种父子间早已惯常的摩擦不同，包家真正的战争才刚刚开始。
“我是迟早会上（总经理）的，毋庸置疑，只是说我上去之后，我以一个什么姿态去跟老爸去谈分红这件事情。”但让包东升没想到的是，自己上任后，包美涓并没有提到任何与分成有关的话题。
包东升说自己到目前这31年人生一共跟老爸包美涓拍过两次桌子，第一次是因为婚姻，第二次就是这回谈分成。“我不干了，我今天马上辞职，现在辞职。”随即摔门而去，一周都没在公司出现。直到包美涓主动找他回来，并拿出了分成协议。
包东升可以拿外贸净利润的20%，而其中的电商项目从一开始就属于包东升的独立项目，单独核算。乍看上去，“给的挺大方”，但其实后面跟了一堆条款——第一，要保证大股东在减去包东升的净利分红后拿到的钱比去年更多；第二，要保证业绩正增长；第三，要把所有跟本地相关的房租收益都算是集团收益（等于不能投固定资产去赚钱）。包东升说光他们50亩地的厂房出租收益每年至少上百万，而这被父亲排除在他的收益之外，所以包东升只能靠外贸项目赚钱；最后，所有用到的集团资金都要按照外借给别人的利率来算。“等于说是我借他的钱来做生意，要把他房租和资金成本扣掉还要保证每年正增长，他才会给我这么多钱，而且20%是封顶。”包东升觉得父亲这笔帐算的似乎比对外人更加苛刻。
他知道这是包美涓在考察他，一个是业务能力，一个是在审核报表的同时是否藏有私心。“我是集团的外贸项目总经理，我首先要保证大股东的收益，站在这个角度上去审核我提交的报表，要公允一些。”
“他是一个极致的商人，他对所有人都是在商言商，这是我应该跟他学的。”包东升说父亲包美涓是会计师出身，曾负责过十几家工厂的财务，“太会算了，他是算到我身上来了，甚至于我今天在公司赚的钱，我也不是放这一块，我放在公司的，他给我算利。你说他对儿子都这样子的，对别人更是这样子。”包东升说父亲一直认定会算是做生意能否赚到钱的一个决定条件，所以在他去英国读书时为他选了会计专业，而那也是包东升听从父亲的最后一个决定人生方向的大决策。
2019年，包东升的电商项目在前三个月就已经超越了之前一年的销售额，到年底实现收支平衡。而包美涓已经给儿子定下了2020年的KPI：跨境电商项目要完成200万美金的销售额。在当时，这对包东升来说可以算是个不可能完成的目标。但他很清楚，要想在父亲这儿获取更大权限，只能拿成绩说话。
改变管理制度？难于登天
受疫情影响，在2020年初的三个月内，整个行业有约70%的订单被取消。而包东升用线上展会等方式，为美和赢得了大批的海外中小企业客户，那200万美金的KPI在半年内就完成了。
自从那次业绩对赌赢了后，包东升发现自己在项目预算上就占了“绝对优势”，审批总是能很快通过，他感觉父亲越来越放手了。“他经常拿这个案例来开季度或者周会跟别人讲，明明是他对赌失败的，他却比任何人都高兴。”
在父亲这边刚拿下一城，但包东升要面临的还有更加复杂的境况。如此错综的商业世界里，战争当然不仅存于接班人儿子与老板父亲之间，不可避免的还有跟老员工之间的对决。
从2018年他在集团内部做起独立的电商部开始，这种台面上下的摩擦就没断过。私底下向他父母打小报告这种事就不用说了，家常便饭，另一方面，这种暗中较劲也在团队之间展开。
一位不愿具名的接班二代曾分享过这样一段经历——比如老员工在不便直面硬刚“太子爷”时，那就想辙为难他手下的人，最容易卡的就是报销。单上面字写错了、写大了写小了，或是一个事物的单位表述不正确，那就不过。所有人都知道，这种事就算捅到老板那，老板也不会说什么，只能吃哑巴亏。
这位二代也早就把这些老员工的内心活动都摸透了，“我实战那么久了，也帮老板赚了很多钱了，你一个从西方读过书刚回来的孩子，即使是老板儿子又怎么样？年纪那么小，玩你不是跟玩什么一样的。”
但具体为什么要这样，包东升和那位二代也捋不清楚，只是逐渐明白，要尽量去照顾一个群体的利益。
“很多人都已经思维固化了，但是他们的职位也很重要，制造型企业又讲究降本增效，不可能做什么储备干部这种事情去做慢慢替换，你一换，可能这里面整个sop的链条转不起来，这风险可想而知，但是你不做这个事情，大部分的人跟你想的东西是不一样的。”但想改变一个已经运作几十年的传统企业，尤其是工厂的企业文化与管理制度，那简直难于登天。
不久前，公司的HRD又离职了，从包东升进公司开始，人事方面的老大和各层级的HRBP就一直在流动，似乎半年就是一道坎儿。主要因为包东升和父亲之间对于这一岗位的人员要求完全不同——“我希望是偏行政型的人才，他是要偏公共关系管理；我是要长期激进，而他的策略是维稳；我想要一套比较好的管理制度去用制度管理一家公司，即使它是一个制造型企业，而他可能就是老板个人说了算就够了。”
一个简单的例子，包美涓想要一个雷厉风行的HRD，包东升对此的理解是“组织上面的战略决策正确，执行力够强”，而包美涓的“雷厉风行”指的则是“你到现场了你凶不凶，有没有能够镇得住所有人。”包东升觉得父亲还是一个做工厂的思维。
“他的管理经验是基于说工厂大部分人员的社会文化教育水平不高，老板很凶，任何人当下肯定是非常shock的，确实能达到一定效果，但这不是我想要的状态。”包括早些年公司里开会，包东升都觉得效率“无敌低”，“纯听老板一个人劈里啪啦讲了90%的时间，真正得到10%，但回去落地5%都不一定有。”他不理解为什么要教他们怎么做呢？老板又不是专家，“实际上会议应该是90%你留给你底下人做汇报，我们做决定就好了。”包东升更奉行新的创业型公司的管理方法，比如OKR，包括建立合伙制。
但这里面的历史原因，作为二代的包东升和彭莱都知道。
“中国大部分的私有制老板，特别是做制造业的老板都是拼出来的，因为当时是有这样子的市场红利机会的，市场的增量太快了，他理解的这一个公司的管理，基本上就是高度集权会风险最小。”包美涓当然知道要用制度去管人，“但是他的制度还是以他为核心，他是不可能做完全到放权的。”甚至家族里的权都集中在包美涓手里，哪怕他并不是大哥，但他就是说了算。
但这不是包美涓一个人的问题，而是一代创业者的问题。中欧家族传承研究中心联合主任李秀娟曾在文章《二代接班的“磨”与“合”之路》中写道，“一代作为家族企业财富和社会资本积累的核心载体，往往扮演家族的权威，在传承中既希望二代能够早日担当大任，又认为二代仍然经验尚浅，对其并不信任，难以轻易放权，在各种事务上干预和控制过多。”
包括洁丽雅集团在接班过程中，现已为总裁的石磊也曾说过，大到企业发展战略、内部管理，小到广告风格、设备购买，争执是太过平常的事，即使接任董事长以后，父亲也不会完全放手。
“上一代人的竞争确实是我们无法想象，然后又是这样野蛮的，所以上一代人留下来的整个的状态，首先他的基底是不信任，他的整个内在逻辑就是你一定要对人保持警惕和警戒，不然的话就很容易失去会有损失。”彭莱觉得父辈可能并没有去思考过时代如此的偏差的，因为事业足够成功，于是他们总觉得自己的经验最管用，而小辈是没有资格来说三到四的，无论有没有说出口，但表现出的那句台词就是，“我的判断一定比你准确，你相信我的就好了。”
而在这种情况下，如果子女想对于企业做一些变革是非常困难的。
他们提议的某些新的改革提案或项目可能常常会遭遇父辈经验主义权威的压制。于是彭莱就是看到了在父亲的这种指导思想下，一次次被否定和质疑的哥哥和弟弟的热情被逐渐磨损。“眼见着他们会觉得做事情越来越累，感觉到很不放松，在讨论一件事情的时候偏向于比较急躁，这种急躁背后的那种背景语言，就是我所说的东西很难被实现。”
想接班的唯一出路
包东升也琢磨透了，他也不打算去接父亲的工厂了，“你要真的想接班，唯一一条路就是独立公司出去自己干，用老爸原来的平台跟资源做的比他还大，反过来把他收了。我有一个完善的公司，这公司制度好，我又是你的大客户，我今天这个业务上又能够足够强势，你为什么不跟我？”
目前，包东升已经走在这条路上了。去年3月，他已经把当初在公司内部孵化的电商项目拿了出来，今年3月正式独立，主做供应链服务，而现在父亲的工厂就是他的供应商之一。“哪天我做了美和(工厂）超过50%的业务，我就跟他谈我要收购你，反向过来我去持美和股份，用这家公司去持。”当然，这个想法他从没跟父亲提过，“以为我狼子野心怎么办？”
包东升说当真的开始在外面创业后，父亲总是担心集团的利益被自己带跑。“因为我资源太大了，我很有可能做左手导右手的事情。”他知道集团内部有很多机制是在防着他的，尤其是财务方面。
与很多二代不同，包东升知道该如何给老板父亲设立“亲密”的安全边界——每天努力上班，定期汇报，把报表做清楚。“结果重要，但过程也很重要，这会让他心里安全边际更大一点，他就不会参与。”
当然，最关键的还是公司损益。
从2016年包东升进集团时外贸项目的4600万营收，增长到去年的2.5亿，翻了5倍，而其中通过他独立的跨境电商收入达到6500万。在包东升的带领下，美和的外贸收入平均以每年40%的速度增长。
从此，包美涓的手越放越松，两人也经常在季度或年度会议上来互相印证对方很好。当然，私下里还是会关起门来吵架。
而对于那些“能力有限，不会犯错”但总是跟他在暗里较劲的老员工们，包东升会尽量多给他们一些“特殊关怀”，比如团建生日会让他们多说两句话，表扬一些可有可无的事情，包东升抓住了这里的精髓，在于“价值的认可和情感上的认同。
前一阵，从没搞过股份制的包美涓突然让包东升去学习马云，选个十八罗汉出来，“我都不知道怎么办，翻来覆去我看中的可能就三四个。”剩下的怎么办？包美涓没说，“他开会的时候所有压力都给你了，会说自己是愿意分的那个人，但其实把方案做出来之后不一定会愿意搞，这样子我们就很难做事情。”
包东升觉得很多二代与父母之间在接班上的矛盾都出于公私关系没有分清，换句话说就是对亲情的依赖大于商业上的客观。“如果这个思维不仅仅局限于父子两代，而把他看作经理人跟老板之间，其实就没有什么特别好吵的。”
在商言商是最好的方式，所以包东升跟包美涓在公司里从不以父子相称，虽然无人不知他俩的关系。“他是你老板，钱在他手上，你的提案今天没有让他agree是因为你没能力，你要用老板的思维去思考他的烦恼。”
包东升是二代群体里少有的敢于正视这一身份与标签的人，“我身边很多人，你说他们厂二代会发火，好像骂他们一样，自己都变得不好意思。我说有什么不好意思，就是靠爹，靠爹怎么了？”前两年，包东升也曾因为二代身份在网络上被喷到自闭，但当他真的做出了自己的成绩后，腰杆儿就挺直了。
“你说我守业也好，你说我当巨人肩膀也好，我的难度绝对比创业的高，看成功案例就知道，你看有多少个接手完还能再上几个台阶的成功案例，跟创业的成功案例去比一下就知道这个事情难度有多大所以说我不觉得自己占了很大便宜，我马上觉得自己责任更大了，我没有坐吃山空，我上去之后可能为社会创造更多的价值，我是做一些更难但更有意义的事情。”
包东升也没少见那些由于二代无法接班而找来职业经理人接班的家族企业案例，大部分矛盾可以说是只多不少，虽然不再因亲情缠绕而掺杂过多私人情绪，但一旦出现业绩或利润问题时，老板与经理人之间的信任就会显得岌岌可危，而且老一代企业家对职业经理人的培养或磨合更是缺乏耐心。
在包东升刚回到公司还在其他部门学习的时候，集团里也曾先后请过两位职业经理人，但都没超过1年就离职了，“职业经理人能力越强走得越快。”包东升觉得主要还是制度问题。“按总的概率来说，在我们这个行业，尤其是劳动密集型的制造业用职业经理人成功的案例寥寥几个。”
除了期待“子承父业”之外，也有分析文章提到，民企普遍选择让后代接班还跟其尚未构建合理完善的企业运作机制有关——包括重用职业经理人、去家族化的放权等用人机制。换句话说，敢让职业经理人接班的创一代，必然是已经将这套机制捋顺了的。
同样的，能接好班的二代，首先更得是能力卓越的职业经理人。
仅按这个标准来衡量，能接班的二代就已经寥寥了。这也难怪包美涓这两年总是听到身边的同一代创业者对他发出羡慕的声音。
而包东升觉得二代太难了。“如果我对于生活要求没那么高，我想跟你换，我想轻松一点，我想去做公务员。我一跟他们讲完，他们觉得我很装。”
早在20年前就已成为华茂集团总裁的徐立勋，现在想起之前那6年的交接班过程，都觉得是他人生经历中“地狱般的煎熬”。他说哪怕是在父亲徐万茂已经开始放手，但两人仍然会每隔半年就吵一架。“有的时候，我和父亲交流，就是希望他能给我一些肯定的话，哪怕是一句。但他看到的永远是问题，这让我很有挫折感。”
“二代最需要的就是父辈正面的认可，但致命的是中国式的教育又是内敛而又不善言表的。”包东升说父亲的每次鼓励他都会使他想哭，“因为他不是说这个话的人，他有的时候性格跟我放缓下来，当着我面表扬我了，我挺感动，但是我又很不习惯。”
想要证明自己的价值和得到父辈的肯定可能所有成长于巨人阴影下的孩子的内心期待，能有一天，比那个巨人更强大。“以后别人不要说我是他的儿子，而是别人说成他是我父亲。哪怕是在别的企业做老二，能达成一些他不曾达到过的成就，那也可以。”
（应受访者要求，彭莱为化名。）