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酝酿数月的阿维塔与深蓝战略整合，已进入深水区。

9月17日，长安汽车完成第十届董事会换届；9月27日，承载阿维塔与深蓝整合职能的AD协同发展部经由媒体报道披露；9月28日，该部门人事任命文件下达；9月29日，阿维塔科技换帅落定——总裁陈卓出任董事长，研发负责人雍军接棒总裁，原董事长王辉调任长安汽车执行副总裁、全面转向海外业务。

这场整合的起点，是4月21日的中国长安汽车集团有限公司（下称“中国长安汽车”）全球战略发布会。当天，中国长安汽车董事长朱华荣首次提出对阿维塔与深蓝进行战略性整合，口径为“前端独立、中后端协同”，并给出2030年两大品牌合计150万辆级的规模目标。此后5个月，整合一直停留在方向层面；直到9月的最后一周，承载整合职能的一级部门、部门负责人和品牌公司的人事安排密集就位，这套打法才真正长出牙齿。

对长安汽车自身而言，这是“1445”全球战略下从中后台抠出效益、支撑全球化野心的关键一步；对行业而言，它的看点在于路径选择。

值得一提的是，阿维塔的港股IPO正在推进，长安选择了一条没有先例可循的中间道路——股权不动、职能先行。这套安排能否如期落地，既关系长安汽车整合计划的推进，也将为母公司处于整合期、子公司处于上市进程的车企提供一个观察样本。

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前端独立、中后端协同：一场以规模为目标的整合

要理解AD协同发展部的设立逻辑，需要将其置于长安汽车的战略框架下观察。

朱华荣在4月的全球战略发布会上给出过一组行业判断：未来三到五年汽车产业竞争格局将基本成型，年销量达到800万辆到1000万辆的车企“才是真正活得好的”，300万辆到350万辆是“活下去的生死线”。而中国长安汽车正在推进“1445”全球战略，计划到2030年跻身全球车企前十，新能源汽车产销240万辆、冲刺360万辆。

王辉调任执行副总裁后分管的海外制造、物流与KD业务，正是这套全球化布局的执行环节。

在这一框架下，阿维塔与深蓝承担的任务并不轻松。两家公司分处不同价格带：阿维塔锚定30万元以上新豪华市场，深蓝则聚焦15万元至25万元的中高端市场。行业普遍分析认为，两大品牌此前独立运营，研发、供应链、渠道重复投入，内部资源分散、成本高企，长期处于亏损状态。

招股书显示，阿维塔2025年全年交付12.27万辆，2026年上半年交付27619辆，同比下滑明显，月均不足5000辆。长安汽车年报显示，深蓝汽车2025年销量32.5万辆，同比增长44.4%；9月28日，也就是邓承浩对外披露兼任AD协同发展部总经理的前一天，深蓝迎来第100万辆整车量产下线，距其首款车型上市49个月。

规模差距的背后是同一项制约。阿维塔在招股书中自述：“相对较小的采购量局限了我们与零部件供应商的议价能力，而制造相关成本在增长阶段分摊至相对较低的交付量”，成本结构尚未充分享受规模经济。

整合思路由此确定为八个字：前端独立、中后端协同。朱华荣在4月沟通会上强调“两个不变”与“两个共享”，即战略不变、品牌经营不变，体系能力共享、技术供应链等资源共享。

前端独立，指两个品牌在用户可见的层面保持独立运营；中后端协同，指平台架构、三电系统、智能驾驶软件栈、供应链采购、制造基地、海外生产布局的打通共享。按照规划，到2030年两大品牌将形成150万辆级的规模，其中阿维塔50万辆、深蓝100万辆；中国长安汽车同期推进集团的五年产品精简计划，将车型总数从63款压缩至36款。

9月29日，邓承浩在微博发文称，此次协同的目标，是在技术同质化的领域充分推进市场化原则下的平台化，集中更多优质资源把安全、质量做得更好；把平台化节约的资源，更多投放在AI、动底融合等引领竞争的新技术领域。他同时强调，“这次AD协同，是对阿维塔和深蓝都十分有利的事情，是一次基于更快发展的战略性选择，而不是一次简单降低投入的选择”。

需要指出的是，这场整合启动之时，阿维塔的港股IPO已在推进之中，整合方案的设计与推进，也需考虑其对上市审核的影响。

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只委托、不并股：为上市主体保留的独立性安排

9月27日披露的一级部门，是上述整合思路落地的首个组织安排。

据多家媒体报道，AD协同发展部下设的二级部门覆盖规划、市场产品、人力、财务、综合五大职能，承接方式为“委托”，即深蓝汽车与阿维塔将对应业务委托至该部门及下设共享中心。与此同时，长安汽车建议阿维塔成立造型设计、产品开发、平台技术等多个共享或协同中心，承接深蓝委托的相关业务；深蓝汽车则撤销多个业务单元及下设组织，涉及研发、营销、人力、财务等职能领域。

更受关注的是股权层面的安排。4月宣布整合至今，长安始终未推进两家品牌公司的股权合并，而是采用“委托-承接”架构，股权不动，职能共享。这一设计与阿维塔的IPO进程直接相关。按照港股上市规则，发行人的独立性是审核的核心维度之一；阿维塔的首版招股书未能走完聆讯，涉及股权合规、控制权认定、数据安全等监管反馈。今年6月30日二次递表后，公司的每一步组织调整，都需要向监管和投资者回答同一个问题：整合是否影响上市主体的独立运营能力。

而在“委托”模式下，这一问题变得没那么难。对内，这一模式需要承接降本目标，人力、财务共享中心先行，对应朱华荣提出的公用资源成本下降20%至30%；对外，阿维塔科技的股权与法人结构保持完整，为上市审核保留清晰的主体边界。

阿维塔招股书披露，长安汽车直接及通过常安创新间接持有阿维塔约41.57%股份，中国长安汽车集团通过辰致汽车、中汇富通间接持有长安汽车约35.04%股权；上市后，中国长安汽车集团、辰致汽车、中汇富通、长安汽车及常安创新将构成阿维塔的一组控股股东。但中国证监会今年2月的境外上市备案补充材料要求中指出，备案材料认定阿维塔无控股股东、无实际控制人，与招股书披露存在重大差异，要求公司结合股东会与董事会历史决议、董事会人员构成、特殊股东权利等充分说明控制权认定情况。

公开信息显示，王辉2025年9月接任董事长，2个月后阿维塔首次递表，其任内完成了首版失效与二次递表的全过程，此次调任后将分管海外制造与物流；接任者陈卓2023年2月加入阿维塔，历任高级执行副总裁、总裁，2026年6月获聘长安汽车副总裁，9月28日兼任AD协同发展部常务副总经理，9月30日被媒体报道出任董事长；新总裁雍军同样出自长安体系，曾任长安汽车乘用车营销事业部副总经理、产品营销总监，加入阿维塔后长期负责研发，主持研发领域中长期战略规划。

上述安排在独立性方面面临的考验不止于股权结构。共享服务如何定价、委托边界如何划分、同处一个共享中心的人力与财务职能如何保持独立核算，这些治理细节均需在合规框架内予以明确。从时间上看，长安计划2026年底前完成整合，阿维塔二次递表的招股书于12月30日失效，两项进程于今年年底交汇，此后三个月既是整合的攻坚期，也是IPO审核的敏感期。

成本与独立性能否兼顾，将于今年年底前见分晓。整合能否如期完成、协同降本能否体现在阿维塔财务数据中、港交所对“委托-承接”架构的问询如何展开，均是观察指标。

03

三条整合路径：收资产、收股权，还是收职能

阿维塔与深蓝的整合并非孤例。从“多品牌扩张”转向“中后台收敛”，正在成为头部车企的共同选择，但各家推进整合的方式并不相同。

上汽的路径是品牌回归体系。飞凡汽车结束三年独立运营，2024年10月末与荣威官宣合并，重回上汽乘用车体系，定位调整为荣威的高端产品序列。在此之前，智己、飞凡的研发业务已于2024年并入上汽集团创新研发总院，动力电池、智能驾驶、底盘等技术项目集中迁移、统一管理；渠道层面，两家品牌经销商门店整合为荣威飞凡双授权店。这一路径的特点是体系内化，品牌不再独立存在，资源收归集团统一调配。

吉利的路径是股权收拢。2024年9月，吉利控股发布《台州宣言》，提出战略聚焦、战略整合、战略协同、战略稳健、战略人才五大战略支柱，此后几何并入银河；2025年2月，极氪取得领克51%股权，随后吉利启动极氪私有化，2025年5月签署合并协议，总对价约172亿元，同年12月22日交易完成，极氪从纽交所退市，成为吉利汽车全资附属公司。这一路径以子公司的资本市场身份为代价，换取整合的深度与速度。成效已体现在经营数据中：2025年，吉利银河销量124万辆，同比增长150%；极氪品牌四季度盈利转正；吉利管理层在业绩会上透露，整合后集团整体效益提升约5%。

长安的路径与上述两家不同。阿维塔的港股IPO正在推进，整合既不能将其收回体系，否则IPO进程将告终止，股权层面亦无操作空间。

三条路径的成本与收益各不相同。上汽、吉利的整合以品牌独立运营地位或上市地位为代价，换取资源调配的彻底性；长安则将整合收益建立在“上市主体独立性不受影响”的前提之下，约束更多，对合规设计的要求也更高。若阿维塔如期完成上市，长安汽车将同时保留一个可独立融资的新能源上市平台和一套已打通的中后台体系。

从行业层面看，这一转向还有共同的背景：新能源汽车竞争进入淘汰赛阶段后，多品牌布局由扩张期的机会转变为成本的叠加。在这一背景下，“拟上市子公司如何在母公司整合中自处”正在从个案问题变为共性命题。研发、采购、制造可以共享，人力、财务正在共享，那么一家志在独立上市的子公司，如何向监管和投资者证明其独立性边界？

长安汽车的选择是，在子公司上市完成之前，由母公司主动设计一套合规的整合路径。这条路是否可行，将于今年年底前得到初步验证。