2026年10月7日，安踏集团正式完成对PUMA SE 29.06%股权的收购，交易对价15.055亿欧元，卖方为Pinault家族旗下投资机构Artémis SAS，所有全球监管审批与惯例交割条件均已满足，安踏集团正式成为彪马第一大股东。

其中，交易设计时避开了德国《证券收购与兼并法》规定的30%强制全面要约收购红线，安踏集团也明确对外表示，目前没有对彪马发起要约收购的计划，对彪马现有管理团队充满信心。

很长一段时间里，市场对中国企业的海外品牌并购，总有一种刻板印象：要么是拿着资本扫货，买个Logo撑门面，经营一塌糊涂；要么是强势入主换团队，照搬中国玩法，最后水土不服一地鸡毛。

直到安踏用一场接一场的实战，把这条老路走出了新的可能。从FILA涅槃重生，到亚玛芬全球爆发，再到狼爪收购一年便步入减亏通道，直至如今彪马股权的交割落地，安踏集团所做的从来不是“买品牌”的资本扩张，而是“管生态”的能力输出。

旧并购的两条老路：要么做差，要么投空

全球体育行业的并购史走了几十年，本质上没跳出两条老路。

第一条是强管控同化式并购，核心逻辑是“收购即收编”：总部深度集权，合并供应链、统一渠道与产品，靠成本削减兑现短期财务协同。最典型的是阿迪达斯2006年以38亿美元收购锐步，强行将其纳入自有体系，产品趋同、团队大换，短期虽挤出成本协同，长期却彻底稀释了锐步的运动基因与品牌个性，最终2021年以21亿美元低价剥离，成为行业教科书级败局。手握北面、范斯、添柏岚的威富集团也走这条路，强管控下品牌逐步失去独特性与团队活力，核心品牌相继陷入增长停滞，印证了“品牌越整越像，生意越做越差”的困局。

第二条是纯财务甩手式并购：只出资本、不碰运营、不输出能力，既无战略协同也无效率提升，充其量是一笔分散风险的财务投资，创造不出增量价值。

很长时间里，没人觉得还有第三条路可走。

全球范围内，多品牌治理的公认标杆是LVMH集团，它品牌创意自治与集团资源共享的模式撑起数十个奢侈品牌矩阵。但LVMH模式是有着清晰的边界，该模式是建立在绝对控股基础之上，仅匹配于奢侈品高溢价、低周转的属性，其赋能核心是资源与资本，而非一线运营能力的深度输出。

然而，安踏集团走的，却是另一条截然不同的路径。

狼爪：一个被低估的赋能试验场

很多人把FILA的成功归因为中国市场红利，把亚玛芬的爆发归因为始祖鸟踩中风口，直到迪桑特、可隆以及狼爪这个最新的案子落地，行业才真正意识到：安踏集团靠的不是运气，是一套可复制、可赋能的能力体系。

2025年5月，安踏集团从Topgolf Callaway Brands手中全资收购德国户外品牌狼爪，当时行业普遍持观望态度。这个1981年诞生的欧洲老牌，四十多年间几经易手，品牌势能持续稀释，全球业务承压，其中国市场更是渠道层级混乱、批发依赖度高、价格体系倒挂、历史库存高企，已经持续亏损多年，是标准的“烫手山芋”。放在传统并购逻辑里，要么大砍大换赌重生，要么躺平等行业周期回暖。

安踏的做法完全反常识：不推翻品牌定位，不强行嫁接自有渠道体系，而是通过重新梳理品牌定位，运营提效，渠道重塑实现价值重建。

安踏集团做的事情，本质上是“搭台子、输能力”：零售端输出打磨多年的DTC运营方法论；中后台接入集团数字化库存系统与全球供应链网络，用智慧仓储体系优化全球库存周转，用中国及东南亚的规模化供应链管控生产成本；战略层面一起敲定减亏目标、找准增长路径，全程不插手具体执行。

调整效果已经实实在在体现在经营上。2026年上半年，狼爪核心科技承载的“三合一”经典款在中国市场和欧洲市场双双维持高销量，为集团带来明确的增量收入贡献；中国区已完成历史库存清理、低效渠道优化，部分经销业务平稳转为直营，价格体系逐步回归健康，渠道秩序明显理顺。与此同时，品牌复兴计划稳步推进，全新形象门店与升级产品将于2026年下半年在国内核心城市陆续落地，公司明确立下目标——未来两三年逐步有序地实现中国业务盈利以及全球盈利。对比同期欧洲本土多数户外品牌普遍的营收承压、去库存缓慢的困局，狼爪的修复节奏已经跑赢了行业平均。

狼爪之于安踏集团的意义，从来不是多了一个户外品牌补品类。实际上，它能够证明一件事：哪怕是一个没踩中风口、持续亏损的欧洲大众品牌，只要接入集团的能力体系，就能重新找回增长节奏。

因此，安踏集团收购的终极目的不是占有品牌，而是激活品牌，共同去创造消费者价值。这是安踏给行业补上的重要一课。

安踏集团收购的范式内核：前台独立，后台赋能的生态逻辑

这套能持续复制的打法，说穿了并不复杂：前台品牌充分独立，后台能力集中共享。

很多集团做多品牌，总怕失控，于是管得很细。简单举例就是，产品要审批，开店要报备，营销要统一。最后所有品牌都长成“一张脸”，失去了品牌最珍贵的差异化和活性。

安踏集团反其道而行之。首先，选择具有较强品牌价值和基因的品牌。之后，采取“双向融合”的运营体系。在前台，奉行“松绑型管控”，允许每个品牌有自己的团队、自己的定位、自己的经营决策权，集团不替代品牌做决策，不干预日常运营，只锚定几个核心结果，比如品牌定位不跑偏、库存健康、店效达标、盈利符合预期等，此外，集团提供创新、数字化、供应链和物流等中后台共享基础设施。

这和LVMH的治理逻辑有异曲同工之处，但底层的赋能内核完全不同。如果说LVMH的共享是“资源层”的共享——靠地产、供应链、资本的集中倾斜给品牌托底；那安踏集团的共享就是“能力层”的共享——把三十五年在中国市场打出来的零售运营效率、数字化、消费者洞察能力，做成了共享的“能力中台”。哪个品牌需要什么，就模块化输出；哪个市场有缺口，就针对性赋能。就像建了一个通用的商业操作系统，品牌只要接入，就能用上最先进的零售工具、最高效的供应链、最精准的市场洞察，不用自己从零开始探索及反复踩坑。

好的多品牌生态，不是把所有品牌做成一个样子，而是让每个品牌活成最好的自己。这是这套模式最先进的地方，也是最有意思的地方，或许安踏它追求的不是管控下的整齐划一，而是赋能下的繁荣共生。

从狼爪到彪马：生态模式的升维验证

如果说狼爪验证了控股场景下的赋能可行，那彪马的交割，就是把这套模式推到了更高难度的考场——非全资收购，到底能不能赋能？

这是最打破固有认知的地方。所有人都觉得，并购要想见效，必须控股、必须说了算。安踏集团偏要用29.06%的彪马股权，做一件过去没人做成的事：少数股权，产更多价值。

其实，这一战略的核心难点已经在此前亚玛芬集团和狼爪的案例中逐步验证过了：想要完成真正的品牌重塑，不是“告诉”被收购的品牌“应该怎么做”，而是让品牌原有的团队打从心里真正相信，来自安踏集团的赋能，可以帮助他们走上更成功的道路。亚玛芬今天的成功，在某种程度上正是源自于这种“信任”的逐步建立。

因此，安踏集团要的从来不是把彪马变成第二个FILA，而是把彪马放进自己的多品牌生态里，通过能力输出实现共生增长。

正如安踏集团董事局主席丁世忠所说，安踏集团是一家多品牌赋能型的企业，多品牌战略的价值是通过集团赋能，激活这些优秀品牌的价值和潜力。作为长期投资者，安踏将以零售及运营专长赋能彪马品牌，充分释放其品牌价值与发展潜力，为全球消费者创造长期价值。

连PUMA SE首席执行官Arthur Hoeld都坦言：“我们欢迎安踏集团成为PUMA的最大股东。我们期待与安踏集团建立富有成效的合作伙伴关系，共同探索双方优势互补、为PUMA及其股东创造可持续价值的领域，助力我们实现迈入全球运动品牌前三强的目标。”

未来可实现的路径依然清晰：中国区优先破局，接入零售和数字化能力，快速修复渠道与库存，把彪马中国从业绩拖累做成增长引擎；全球层面渐进协同，供应链、研发、赛事IP逐步对接，用中国效率激活百年品牌的全球潜力；治理层面需靠战略共识，而非行政命令，在董事会、监事会层面推动方向对齐，不插手日常经营。

控制权是工具，不是目的，而能创造价值的股权，才是真正具有意义的。这是安踏在彪马收购事件中给予行业的另一个新启发。

过去并购的逻辑是“控股才能整合”，安踏试图证明一点：只要能力足够强，赋能足够深，拥有29.06%的股权一样能创造大价值。这一步跨出去，意义远超彪马本身。

它意味着安踏集团的这套生态模式，彻底突破了“必须控股”的边界，具备了在全球范围内、不同股权结构下的普适性，而这一点，恰恰是LVMH模式也未曾突破的边界。

很多人算安踏的价值，习惯把各个品牌的营收加起来，算规模、算排名。这其实是低估了它的价值。因为安踏集团真正的资产，不是这十几个品牌，而是这套能持续孵化品牌、激活品牌的生态体系。

品牌会有周期，赛道会有风口，但生态不会。当所有品牌共享同一个能力中台，品类之间互补、区域之间联动、能力之间复用，就会产生1+1>2的网络效应。正如彪马补上足球赛车赛道，狼爪补大众户外市场，FILA补高端时尚定位，始祖鸟补顶级户外天花板，安踏主品牌打大众基本盘，你有的我不抢，我强的给你用，不内耗，进而各自成就，互相放大。

当并购从“零和吃掉”变成“正和共生”，价值才会跳出数字，长成生态。

这也是安踏集团全球化模式真正的来源：它不是靠买品牌堆出来的规模，而是靠管生态练出来的能力。规模有天花板，能力没有；品牌会老化，但生态能常青。

对全球行业来说，这更是一种范式革新。过去的全球化，是西方品牌输出到东方；现在安踏正在证明的是，东方的运营能力、管理经验、数字体系，也能反向输出到西方，赋能全球品牌。这不再是中国企业的单向出海，而是推动全球资源的双向流动，引领多方共赢的新全球化浪潮。

对所有中国企业来说，这也是一个重要的信号：出海的下半场，拼的不再是谁的资本多，而是谁的能力强；也不再是谁买得多，而是谁能创造的价值多。

从买品牌到管生态，变的不只是玩法，更是一种格局。